Категорийный менеджмент управление ассортиментом розничного торгового предприятия

Правоотношения 20 апреля, 2023

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Категорийный менеджмент управление ассортиментом розничного торгового предприятия». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Содержание

1. Ассортиментная политика

2. Как внедрить категорийный менеджмент. Стандартная модель

3. Основы управления товарным ассортиментом магазина: правило Парето и ABC-анализ

4. Ошибки в управлении ассортиментом

5. Категорийный менеджмент: тяжкий путь познания

6. Определение категорийного менеджмента

Прежде всего, предстоит правильно выбрать метод. Подробнее о том, какие подходы бывают. Всего их существует три, каждый из которых обладает собственными особенностями, а также сильными и слабыми сторонами. Специалисты рекомендуют начинать с наиболее простого пути: ABC-анализа. Суть в том, что менеджеры из всех позиций выбирают самые ходовые. Его плюс заключается в простоте. Детально он будет разобран в следующей части.

Главной целью метода выступает организация системы коммуникации между поставщиками, ритейлерами и клиентами. В основе категорийного менеджмента лежат принципы:

Клиент — это основная единица, регулирующая производство товаров.
Производство должно ориентироваться на максимальное удовлетворение покупательских потребностей.
Каждая категория товаров представляет собой отдельную единицу.
Закупка и реализация продукции проходит по заранее прописанному плану.
Ассортимент разделяют по категориям, с ориентацией на то, как товары воспринимают покупатели.

Ассортиментная политика

Как правило, в своей работе категорийные менеджеры руководствуются ассортиментной политикой, в которой описаны правила формирования ассортимента и управления им.

Ассортиментная политика дает ответы на вопросы:

Что именно мы продаем? Какие группы товаров представлены в нашем магазине?
Какой ассортимент у нашего магазина – широкий (для широкого круга покупателей) или глубокий (специализированный)?
Сколько примерно товарных позиций насчитывает наш ассортимент? Какие бренды являются основными для нашего ассортимента?
Каков уровень цен в магазине? На какого покупателя мы ориентируемся?
С какими поставщиками мы работаем, и каких принципов работы придерживаемся? Каковы критерии отбора поставщиков и требования к ним?
Кто отвечает за развитие ассортимента?

Внедрение категорийного менеджмента делает бизнес более управляемым и прибыльным. Появляются четкие цели дальнейшего развития. Ориентиром для этих целей становится удовлетворение потребительского спроса.

В качестве результата от грамотного внедрения категорийного менеджмента бизнес получает:

✓ рост удовлетворенности клиентов ассортиментом магазина;

✓ увеличение клиентского потока;

✓ рост среднего чека;

✓ повышение продаж;

✓ упрощение работы с контрагентами;

✓ повышение лояльности покупателей;

✓ снижение количества неликвидных остатков;

✓ укрепление имиджа магазина.

Бизнес: • Банки • Богатство и благосостояние • Коррупция • (Преступность) • Маркетинг • Менеджмент • Инвестиции • Ценные бумаги: • Управление • Открытые акционерные общества • Проекты • Документы • Ценные бумаги — контроль • Ценные бумаги — оценки • Облигации • Долги • Валюта • Недвижимость • (Аренда) • Профессии • Работа • Торговля • Услуги • Финансы • Страхование • Бюджет • Финансовые услуги • Кредиты • Компании • Государственные предприятия • Экономика • Макроэкономика • Микроэкономика • Налоги • Аудит
Промышленность: • Металлургия • Нефть • Сельское хозяйство • Энергетика
Строительство • Архитектура • Интерьер • Полы и перекрытия • Процесс строительства • Строительные материалы • Теплоизоляция • Экстерьер • Организация и управление производством

Стратегия – это методы ведения бизнеса, которые выбирает руководство компании для достижения поставленных целей, т.е. это программа действий.

Тактика – это заранее разработанная последовательность действий, направленная на реализацию стратегических планов

В рамках работы категорийные менеджеры, во главе с коммерческим директором, отвечают за тактические мероприятия, направленные на достижение стратегических целей по ассортименту в рамках стратегии управления ассортиментом. Иными словами, они претворяют в жизнь ассортиментную политику розничного предприятия.

2 этап. Виды конкурентных стратегий розничного магазина. Конкурентная стратегия магазина будет определять дальнейшие шаги по формированию ассортимента. От того, какую стратегию магазин выберет, будет зависеть решение о выборе товара и поставщика.

Как внедрить категорийный менеджмент. Стандартная модель

Эту модель управления ассортиментом товаров нельзя внедрить только в одном отделе в рознице или только для одной группы продукции. Если переходить на категорийный менеджмент, то полностью. Он становится основой управления, меняя всю структуру закупок и продаж.

Алгоритм перехода на категорийный менеджмент состоит из 8 стандартных шагов.

Определение категорий. На этом этапе исследуются поведенческие аспекты ваших клиентов, как сказано выше, и в соответствии с этим товар разбивается на группы. Каждой категории присваивается осмысленное и понятное наименование.

Сравнительный анализ категорий. На данном этапе вы определяете роль каждой из них в вашей ассортиментной политике, проще говоря, сколько чего должно у вас продаваться. Для этого исследуются не только внутренние процессы от закупки до продажи, но и деятельность конкурентов. На основании анализа категорий составляется, в частности, план закупок.

Оценка категорий. У каждой группы товаров прогнозируются объемы продаж, прибыль, коэффициенты оборачиваемости. Это называется потенциал категории.

Определение целей категории. Они нужны для того, чтобы иметь возможность быстро проанализировать результаты процессов в той или иной категории.

Определение стратегий. На этом этапе формулируются задачи, направленные на удовлетворенность покупателей и оптимизацию затрат отдельно в каждой категории.

Разработка тактики. Решается, что именно будет в ассортименте той или иной категории, по каким ценам продавать товары, как их размещать и как продвигать. Составляется ассортиментная карта – это список и количество позиций, которые должны обязательно присутствовать в той или иной товарной категории, чтобы торговля была бесперебойной. На основании этой карты планируется взаимодействие с поставщиками.

Непосредственно работа по категориям. Исполнение разработанных планов.

Оценка результатов, в случае необходимости – корректировка планов. Управление товарным ассортиментом с помощью категорий – непрерывный и постоянно развивающийся процесс.

Один из основных показателей хорошо налаженного категорийного менеджмента – это, конечно, прибыль. Управление ассортиментом товаров таким способом позволяет сокращать затраты и издержки, оптимизировать логистику при поставках, увеличивать продажи и скорость оборачиваемости товаров. В торговой точке с грамотно выстроенным категорийным менеджером регулярно обновляется ассортимент, витрина и полки сформированы максимально удобно для покупателя, и, главное, сам покупатель – удовлетворен.

Есть и более детальные способы управления ассортиментом в рознице, которые могут применяться внутри категорий. Это:

ABC-анализ. Инструмент, в основе которого лежит принцип Парето: 20% товаров дают 80% прибыли. Правда, с помощью ABC-анализа товары, как правило, делят не на две, а на три группы или больше. А – товары, которые приносят компании основную прибыль (70-75%), B – товары, приносящие около 20% прибыли, C – товары или услуги, приносящие вспомогательные доходы (5-10% прибыли). В соответствии с этими показателями формируется ассортимент магазина или категории товаров. По принципу ABC-анализа можно структурировать не только товары, но также клиентов компании и поставщиков.

Оборачиваемость товара. Оборачиваемость показывает, сколько дней необходимо, чтобы распродать средний запас определенного товара. Другой вариант – сколько раз за определенный период можно продать средний запас товара. Оборачиваемость используется при планировании закупок.

Рентабельность товара. Показывает эффективность реализации определенного вида товара. Это соотношение между доходами от продажи товара и его себестоимостью. В соответствии с рентабельностью также формируется ассортимент и планируются закупки.

Основы управления товарным ассортиментом магазина: правило Парето и ABC-анализ

Важную роль в теории управления ассортиментом и его анализе сыграл итальянский экономист Вильфредо Парето. Он увидел, что урожайность гороха и распределение ресурсов в экономике имеют тесную связь. Согласно его исследованию, всего 20 % стручков дают 80 % урожая. Такая пропорция, по мнению ученого, является актуальной не только для сельскохозяйственной области, но и для других сфер. Так, пятая часть населения имеет в своем распоряжении подавляющее большинство экономических ресурсов.

Исходя из этой теории, родился универсальный закон Парето. Он гласит: чтобы получить максимальный результат, необходимо использовать минимум ресурсов или потратить немного усилий. Пропорция 20/80 является для этого закона условной, ее принято идентифицировать как мнемоническое правило, которое показывает дисбаланс между использованными ресурсами и результатами. Закон получил распространение не только в экономике, он считается актуальным для различных жизненных отраслей, а также сфер бизнеса. Ниже мы рассмотрим, какое отношение он имеет к анализу управления ассортиментом.

Ошибки в управлении ассортиментом

Структура управления ассортиментом должна быть тщательно продумана. Это поможет избежать негативных последствий рабочего процесса. Вот типичные ошибки, актуальные для многих компаний:

Отсутствие понимания, почему необходимо управлять ассортиментом. Грамотно построенная деятельность дает возможность максимизировать прибыль. Чтобы решить эту задачу, нужно правильно разработать стратегию.
Мало информации для анализа, неглубокое погружение специалистов в мониторинг. Когда каталог составлен не в полной мере, то есть в нем учтены не все позиции, а товары, не пользующиеся спросом длительное время, все еще присутствуют в номенклатуре, предприятие, вероятнее всего, понесет убытки.
Слишком сильное расширение профиля. Некоторые продукты не несут в себе никакой перспективы, поэтому ими не стоит загружать номенклатуру.
Слишком узкий ассортимент, отсутствие продуманного до мелочей мерчандайзинга. Так приобретение товаров не будет таким привлекательным для потребителей.
Неправильно выведенные KPI. Без корректных коэффициентов невозможно грамотное целеполагание.
Процесс принятия решения слишком долог, вследствие чего замедляется и управление.
Ассортимент товара формируется исходя из интересов менеджера. Здесь много других важных факторов, таких как ситуация на рынке и запросы покупателей; если их не учитывать, спрос будет невысоким.
Строгие рамки сотрудничества с поставщиками. Иногда сами производители товара в договоре предъявляют совсем невыгодные требования к магазину. К примеру, запрет на внесение изменений в ассортимент.

Работа, связанная с категорийным менеджментом, впервые появилась в США в начале 90-х годов прошлого века. Основателем новой профессии считается Брайан Харрис. Он предложил осуществлять управление отдельными категориями товаров, воспринимать их как отдельные единицы на рынке. Теория, разработанная Харрисом, быстро набрала большую популярность, так как она помогла в короткий срок значительно увеличить результативность производства. Такая экономическая стратегия стала отличным вариантом для ведения розничной торговли.

Харрис считал, что осуществлять управление определенной категорией гораздо проще, чем работать с товарной позицией. В России специальность категорийного менеджера на сегодняшний день еще недостаточно развита и распространена. Но с постоянным ростом конкуренции на рынке товаров эта профессия начинает набирать все большую популярность.

Профессия менеджера категорий подразумевает выполнение многих обязанностей. Он должен:

искать поставщиков с наиболее выгодными условиями, налаживать связи;
формировать ассортимент продукции внутри определенной категории;
организовывать закупку, доставку, хранение и учет товаров, контролировать сроки годности;
создавать оптовые и розничные прайс-листы;
организовывать эффективный сбыт в торговой точке с помощью системы мерчендайзинга;
следить за конкурентами и анализировать их работу;
определять потребности целевой аудитории и делать прогнозы;
анализировать прибыль и продажу как отдельных товаров, так и категории в целом;
координировать работу мерчендайзеров, закупщиков и экспедиторов;
разрабатывать маркетинговые мероприятия для продвижения товара;
планировать объемы поставок и реализации товарной категории.

Пример числового теста для Менеджера:

ПройтиПодготовиться

Менеджер – это управляющий или администратор, который руководит рабочим процессом или процессами на предприятии. Это наиболее востребованная профессия в нашей стране, будь то частный бизнес или госслужба.

В каждой сфере у менеджера свои обязанности:

работа с клиентами – консультирование, заключение договоров, проведение переговоров, решение конфликтов;
продажи – поиск покупателей, увеличение прибыли, обработка заявок, закупки, сопровождение постоянных клиентов;
HR – работа в отделе кадров, подбор новых сотрудников, интервьюирование, тестирование;
туризм – организация поездок, составление туристических путевок, информационное сопровождение клиента в путешествии;
маркетинг – исследование рынка, создание стратегий продаж, расчет товарной политики контент менеджмент;
топ-менеджмент – управление организацией, полный контроль компании, составление бизнес-процессов.

Хотя «универсального» менеджера не существует, любой человек, устраивающийся на эту должность должен обладать навыками общения с людьми, уметь прислушиваться к требованиям вышестоящего руководства, анализировать поступающую информацию.

Категорийный менеджмент: тяжкий путь познания

Евгения Виноградская

Еще совсем недавно аналитики и эксперты считали, что российский ритейл не готов в полной мере применять опыт крупных западных сетей в управлении ассортиментом и осваивать категорийный менеджмент. Но сегодня главный аргумент – мощь производителей и слабость российских торговых сетей – меняется на диаметрально противоположный. Окрепшие сети и диктуют условия производителям, и во всю применяют на практике современные технологии. Однако закрытость поставщиков и ритейлеров, неготовность раскрывать друг другу информацию все еще мешает переходу их взаимоотношений в русло максимально партнерских. И как следствие, это становится препятствием для более успешного развития товарных категорий и управления ими.

Cовременный подход в управлении ассортиментом предполагает объединение схожих по техническим характеристикам и потребительским свойствам продуктов в группы. Благодаря этому управление ассортиментом становится мобильным, уменьшается количество менеджеров, принимающих решение по закупкам. Раньше закупки и продажи были отделены друг от друга. Цель отдела закупок сводилась к обеспечению максимально эксклюзивных поставок и минимальных цен. После этого ритейлеры получали товар на полках, который не всегда соответствовал тому, что хотят предлагать продавцы и приобретать покупатели. Возникал конфликт между отделом закупок и отделом продаж.

Сегодня ритейлеры считают, что при современном подходе вся цепочка движения товара – от производителя до покупателя – должна находиться под единым управлением, закупка и продажа сосредоточиваются в едином центре ответственности, каковым является категорийный менеджмент. Более того, в обязанности категорийных менеджеров также входит маркетинг, взаимодействие с отделом логистики.

– Категорийный менеджмент начинается тогда, когда появляется собственно категория, – говорит генеральный директор Григорий Рысин. – Сегодня количество наименований в категории порой доходит до нескольких тысяч. В этом случае торговой матрицей уже нельзя управлять интуитивно, и появляется жесткая необходимость в системе, которая бы управляла этой матрицей. Это категорийный менеджмент. По мнению эксперта, другим условием появления категорийного менеджмента является наличие четких критериев развития этой матрицы. Ритейлер должен знать, что он хочет получить в результате работы с категорией.

– Цели нужно четко сформулировать, – замечает Рысин. – Например, повышение оборота, продаж на метр площади или полки и так далее. Это два принципиальных и необходимых условия для перехода к категорийному менеджменту.

И только после того как определены категории и цели сформулированы, можно искать способы их достижения.

Определение категорийного менеджмента

Категорийный менеджмент (управление ассортиментом по товарным категориям) – подход к управлению ассортиментом, который предполагает следующие правила.

1. Разделение всего ассортимента на товарные категории не обязательно в соответствии с общепринятыми группами и видами товаров, а опираясь в первую очередь на психологию и восприятие покупателя.

2. Ответственность одного сотрудника торгового предприятия за весь цикл движения категории – от закупки до продажи.

3. Рассмотрение каждой товарной категории как мини-предприятия в рамках компании со своим бюджетом, ценообразованием, политикой закупок и т. п.

4. Подход к ассортименту магазина как к единой совокупности всех категорий – так, как воспринимает магазин покупатель.

Рассмотрим каждое из правил подробнее.

1. Разделение ассортимента на категории, опираясь на психологию и восприятие покупателя

Суть категорийного подхода – выделение категорий так, как их выделяет наш покупатель, а не так, как удобно закупщику или товароведу.

Это и есть реагирование на запросы потребителя: зачастую потребитель мысленно группирует товары иначе, чем закупщик-профессионал. Закупщик слишком хорошо знает свой товар (что, безусловно, правильно) и зачастую оперирует брендами и поставщиками, которые могут быть неизвестны покупателю. Покупатель приходит в магазин за товаром, а не за брендом: бренд для него не всегда является основным критерием выбора. (В самом деле, за чем вы идете в магазин – купить любой товар под брендом Sony или вам все же нужен телевизор?)

Поэтому подчеркнем, что «категорийный менеджмент» и «брендинг» – не равнозначные понятия. Бренд не всегда является основой построения ассортимента, потому что покупатель часто мыслит не брендами, а именно категориями. Иногда бренд и категория совпадают[3], но это далеко не одно и то же.

Впрочем, к теме соотношения категории и бренда мы еще неоднократно вернемся в последующих главах.

Важно: категорийный менеджмент подразумевает деление ассортимента на классы, группы и категории иногда вопреки общепринятой логике и классическому товароведению. Например, товароведение относит «Сыр» к группе молочных продуктов. Но в сознании покупателя сыр имеет другое значение – это продукт для приготовления бутербродов. Обычный покупатель чаще соотносит сыр с колбасой, нежели с молоком, он может искать этот продукт в магазине по принципу «для бутербродов и перекусить», а не по принципу «молочные продукты». Тогда ассортименте мы можем выделить «Сыр» как отдельную группу или категорию, потому что так думает наш целевой покупатель.

Деление товара на категории и группы может не совпадать и с каким-либо государственным классификатором (например, ТН ВЭД[4]). Пример: по ТН ВЭД подразумевается отнесение категорий «тальк», «румяна» и «детская присыпка» к одной группе – «Пудра». Однако мы в своем магазине можем детскую присыпку отнести к группе «Детская косметика». Потому что целевой покупатель так думает и будет искать эту присыпку в детских товарах, а не там, где «вся пудра».

Вот для чего нам нужно знать своего покупателя, вот для чего мы проводим сегментирование и занимаемся исследованиями покупательских предпочтений – чтобы знать, как он думает, как воспринимает наш магазин и какими категориями мыслит.

Поэтому каждая сеть, исходя из ожиданий «своего» покупателя, разрабатывает собственную систему товарных категорий, на основе которой оптимизирует ассортимент и организует «правильную» (правильную для покупателя, а не для директора магазина или начальника склада и уж тем более не для поставщика) выкладку товаров в торговом зале. Покупателю становится легче находить товар, продажи гармонично подобранных категорий будут влиять друг на друга (мясо и соус, чипсы и пиво, порошок и кондиционер и т. п.), что в конечном счете ведет к росту продаж.

2. Ответственность одного сотрудника (категорийного менеджера) за весь цикл движения категории – от закупки до продажи

Это простое правило на самом деле ведет к тому, что кардинально меняет всю структуру компании. Посмотрим, от чего мы уходим и к чему приходим, соблюдая это правило.

Как работает традиционная система закупок, та, которая существовала (и сейчас еще часто встречается) десятилетиями, которая являлась единственной системой работы вплоть до 1995–2000 гг.? Цепочка управления ассортиментом была разорвана: выбор товаров осуществляли закупщики, исходя из своего понимания ассортимента и отношений с поставщиками, и их ответственность за товар заканчивалась тогда, когда товар поступал на склад. Ценообразованием и выкладкой товара занимались маркетологи или товароведы. Если товар не продавался, становился неликвидом, то спрашивать реально было не с кого. Всегда существовал конфликт между подразделениями: «продажи» недовольны закупаемым ассортиментом и ценами, «закупки» недовольны темпами и объемами продаж, а крайним обычно оказывается отдел маркетинга (утрирую, но чаще всего так и было).

Возникала несогласованность действий, в результате чего одних товаров остро не хватало, другие были закуплены в избытке, по третьим – недостаточный ассортимент, по четвертым – избыточный, а про какие-то товары вообще забыли. Главная проблема была в оторванности процесса закупок от реальной ситуации в магазине. «Закупки» делали акцент на оперативных задачах (купить нужный товар вовремя по выгодной цене), они не отвечали за продажи, по сути вся их задача сводилась к логистическим операциям (табл. 1.1).

Таблица 1.1

При внедрении категорийного менеджмента меняется не только структура компании, меняются зоны ответственности и фокус управления товаром. Главным в системе становится категорийный менеджер. Требования к его квалификации высоки – он принимает решения по закупке товара, он определяет цены, он отвечает за продажи товара.

Расшифруем понятия управления и ответственности менеджера по отношению к категориям.

Управление категорией означает, что категорийный менеджер сам (не его начальник, и не поставщик, и не директор магазина) принимает решения о том, что завозить и по каким ценам, какие обороты и прибыль по категории запланировать, какую розничную цену ставить в магазине, как и где вывешивать POS-материалы, на какие полки в магазине товар класть, сколько денег из рекламного бюджета тратить на продвижение.

Он согласовывает планы продаж и планы по прибыли, он сам решает, что делать с неликвидами (которые, увы, он же и закупил). Он решает все основные вопросы с поставщиками (кому платить в первую очередь, кого заменить, с кем дружить, а за кем глаз да глаз нужен).

Без таких полномочий категорийный менеджер является просто исполнителем, линейным менеджером, который выполняет лишь часть работы (например, занимается только закупками и логистикой, в то время как за продажи отвечает другой сотрудник). Этого недостаточно, чтобы управлять ассортиментом, поскольку функция управления должна быть сосредоточена в одних руках. Это как управление автомобилем – нажимать на педаль газа, переключать скорости, тормозить и рулить должен один человек.

Первые российские компании, которые внедрили у себя категорийный менеджмент, действовали по наитию, поскольку более или менее четкая методология появилась только в 2004 г. Многие компании нельзя назвать полностью работающими по этой системе, так как не до конца выстроена

организационная структура, нет полного понимания цикла категорийного менеджмента, обученных людей и специалистов высокого уровня. Процесс внедрения занимает несколько месяцев, а иногда и год, сопровождается структурными изменениями, кадровыми перестановками и даже полной заменой некоторых товарных линеек и групп – не каждая компания может себе это позволить. Поэтому в России компании, работающие по системе категорийного менеджмента, воспользовались опытом наемных западных управляющих (Перекресток, Азбука Вкуса, Эльдорадо, М-Видео) или являются частью подразделений западных мощных сетей, тиражирующих свой опыт на российский рынок (Metro, Ашан, Carrefour, Obi и т. д.).

Практика внедрения категорийного менеджмента – процесс долгий и для каждой компании нестандартный. Реальное воплощение категорийного менеджмента на практике может отходить достаточно далеко от описываемого в книге шаблона. А результаты внедрения будут зависеть от многих факторов, в первую очередь от людей, технологий, уровня развития рынка, конкуренции, денег и времени.

Таблица 1.2. Особенности внедрения категорийного менеджмента

Пример из практики. Рассказывает Олег Андреевич Аникин, директор по развитию и маркетингу аптечной сети Аптеки 36,6, Москва:

«Мы в компании Аптеки 36,6 начали процесс внедрения категорийного менеджмента с начала 2004 г. Этому предшествовал примерно полугодовой подготовительный период, в течение которого мы разделили весь ассортимент на категории, разработали методологию ассортиментного планирования в рамках категории, серьезно пересмотрели логику размещения товаров, алгоритмы ценообразования и принципы продвижения товаров в сети. В старой системе у нас не было сотрудника, который отвечал бы за то, сколько компания зарабатывает на том или ином продукте. Для нас стало очевидно, что невозможно эффективно управлять более чем 15 тыс. наименований продукции, не сосредоточив в одних руках все рычаги управления валовой прибылью. Сегодня наши управляющие товарными категориями отвечают как за закупки товара, так и за то, по каким ценам эти товары продаются, какие именно товары входят в наш ассортимент, как они продвигаются и сколько места отводится на полке каждому товару. Их цель – максимизировать прибыль, которую компания зарабатывает на каждой категории.

Процесс внедрения достаточно сложен: от сотрудников требуются совсем другие навыки, необходимо создать и внедрить новое программное обеспечение, создать новую систему мотивации. Мы сейчас находимся примерно в середине этого процесса. В целом мы ожидаем прироста валовой прибыли на 15–20 %, и предварительные результаты показывают, что эти цели достижимы». Источник: Фармацевтический вестник. 2004. № 38 (359).